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李计忠大师阐释《道德经》(十) 永遇英雄际会时 垂天鹏翼逐云飞

来源:本站 | 发表日期:2017-10-27 | 点击数: 140 次

导读:《道德经》第二章:生而弗有,为而弗恃,功成而弗居。意思是:生养万物而不占有,培育万物而不倚仗,功业成就而不居功。这就要求管理者借力而行,放手让员工自己去干,为下属搭建“舞台”,给员工以充分实现个人价值的发展空间。让下属成为英雄是你的荣耀,让下属成为英雄,你就是英雄中的英雄。

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李计忠大师阐释《道德经》(十)

永遇英雄际会时  垂天鹏翼逐云飞

——领导者让下属成为英雄是一种荣耀


《道德经》第二章:生而弗有,为而弗恃,功成而弗居。意思是:生养万物而不占有,培育万物而不倚仗,功业成就而不居功。这就要求管理者借力而行,放手让员工自己去干,为下属搭建“舞台”,给员工以充分实现个人价值的发展空间。让下属成为英雄是你的荣耀,让下属成为英雄,你就是英雄中的英雄。



现代企业作为社会经济生活中最具活力的领域和组织形式,往往被员工视为展示自我、实现自身价值的最佳平台。企业管理者要在人事安排上多费心思,力求做到尽善尽美;要充分考虑员工个人的兴趣和追求,帮助他们实现职业梦想。管理者必须营造出某种合适的氛围,让所有员工了解到,他们可以从同事身上学到很多东西,与强者在一起只会让自己更强,以此来帮助他们充满激情地投入工作——而不是停在那里,对他们的际遇自怨自艾。

著名科学家爱因斯坦说过:“通常,与应有的成就相比,我们只能算是‘半醒者’,大家往往只用了自己原有智慧的一小部分。”因此,对于领导者来说,最好的管理之道就是鼓励和激励下属,让他们了解自己所拥有的宝藏,善加利用,发挥它最大的神奇功效。其实,从某种意义上来说,下属的成功就是领导者的成功,帮助下属成功也是领导者赢得下属追随的最好办法。

李启明是北京一家著名房地产公司的总经理,也是一位精于授权的领导者。他很少介入具体的管理工作,公司的经营管理、具体业务方面的事情他出面的时候很少,甚至厂商都不认识他,李启明也很少和厂商打交道。他倾向于把人员组织起来,把责、权、利充分地授权下去,考核结果。只有发现结果不大对劲的时候,才去看一看,这人有没有选对?李启明很不喜欢介入到具体事情的过程里面去。

李启明有七个知根知底、合作多年、十分能干的副总,所以,他就可以“啥具体事也不用管”“我不可能帮他们做他们分管业务的事,我的思路可能和他们不一样。我做浅了,他们不满意;我做深了,又可能会对他们的风格产生影响,这样更麻烦。”

李启明经常出差,去各专卖店转转,“不是具体指导他们做什么,就是和经理们聊聊,也不解决什么问题,别人一提什么问题,我就说,好吧,你这事跟副总经理李为说说。我要做的主要是人际方面的沟通,以及看看不同城市市场的变化情况。”真正需要李启明做的事,通常是晚上和人吃饭、谈贷款、谈合作、沟通联络,等等。白天,李启明没有具体明确的事要做,就可以自由安排自己想做的事,给专卖店经理打打电话,上网逛逛,或者看看报,李启明有时一看报纸就看半天。

李启明总能如此地潇洒清闲“有些事情急的时候也很急,贷款没有如期下来,那也是焦头烂额的,但这个急不是企业具体事务的急。我所做的都是单件事情,而且是由我来出面相对比较好的;他们出面比较好时,我肯定不管。出了问题,肯定是他们的事,我一管,他们的责任心反而下降了。”

当然,没有副总们的精明能干,不会有李启明这般超脱,也不能如此超脱。但企业发展到一定规模的时候,确实需要领导者从具体繁琐的事务性劳动中解脱出来,去考虑更为宏观的事情。

只有当事情没法分派给别人做的时候,李启明才亲自做。李启明十分推崇一句话:“能不能随时离开这个部门,是你是否已经管理好这个部门的惟一标准;能不能随时离开这个公司,是你是否已经管好这个公司的惟一标准。”
李启明对自己的长短认识得非常清楚,他是比较少见的承认自己有能力缺陷的企业家。他认为自己并不是一个最好的领导者,所以愿意寻找能力互补的人建立职业管理团队。虽然业内提起公司对李启明的知之甚少,对其下属的名字更熟一些,但这正是李启明要求的效果,他善于找到每项业务的最佳管理者并使该项业务达到极致。



李启明善于授权的事例告诉我们,他的成功诀窍就是“让别人成为英雄”。如果要用一句话去形容何谓增强别人力量的哲学,这句话最恰当不过了。

领导者必须有这样一种胸怀,为别人的成就打上聚光灯,而不是为自己的成就打灯。他们应让别人成为组织里人人皆知的英雄。正如一位成功企业家所说的,“如果最高领导者从来都不让他的员工分享权力,分享成功荣誉,而是把功劳全往自己身上堆,那谁还会跟着他干呢?除非是傻瓜。”

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