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李计忠大师阐释《道德经》(十七) 何意百炼钢,化为绕指柔

来源:本站 | 发表日期:2017-11-06 | 点击数: 342 次

导读:《道德经》第十一章:三十辐,共一毂,当其无,有车之用。埏埴以为器,当其无,有器之用。凿户牖以为室,当其无,有室之用。故有之以为利,无之以为用。

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李计忠大师阐释《道德经》(十七)

何意百炼钢,化为绕指柔

——卓越的企业管理模式:“无为而无不为”


《道德经》第十一章:三十辐,共一毂,当其无,有车之用。埏埴以为器,当其无,有器之用。凿户牖以为室,当其无,有室之用。故有之以为利,无之以为用。

意思是说三十根辐条会集到一根毂中的孔洞当中,有了车毂中空的地方,才有车的作用。揉和陶土做成器皿,有了器具中空的地方,才有器皿的作用。开凿门窗建造房屋,有了门窗四壁内的空虚部分,才有房屋的作用。所以,“有”给人便利,“无”发挥了它的作用。

“无之以为用”,事“不”恭亲不是能不能,而是愿不愿。事必躬亲是过时的领导方式,管理者要换一种眼光。



诸葛亮可谓是一代英杰,赤壁之战等广为世人传诵,莫不显示其超人智慧和勇气。然而他却日理万机,事事躬亲,乃至“自校簿书”,终因操劳过度而英年早逝,留给后人诸多感慨。现代社会,领导工作千头万绪,极为繁杂,如果管理者事无巨细都事必躬亲,即使有三头六臂,也会应接不暇,难免事与愿违。所以,领导者要适当地授权,做到“无为而无不为”,这样才能实现卓越的领导和管理。

海尔集团的总裁张瑞敏先生的做法也很值得我们借鉴。张瑞敏喜欢授权管理,习惯只出思路,具体细化则由下面的人去做。海尔各部均独立运作,集团只管各部一把手。集团先任命一把手,由一把手提名组建领导班子后,集团再任命副职和部委委员。一切配备完毕后,只有资金调配、质量论证、项目投资、技术改造这些大事由集团统一规划,其余各部由各部自管。对于授权管理,各部部长已经非常习惯。由于集团已经有了管理“模块”,方方面面的管理规程很完备详细,只要认真领会,再联系自己的实际适度发挥,各事业部都容易掌握。张瑞敏对他下面的几大公司的年轻老总很放心,一年几亿甚至十几亿的资金就在他们手上过。海尔的放权是彻底放权,从管理者到员工都有自己的权力和责任,也就极大地调动了员工和干部的积极性,也给领导者减轻了负担,这种“管人于无形”的效果是通过放权达到的。看上去领导者管的人和事少了,却收到了更好的效果,达到“不管而管”的目的。



第二次世界大战时,英军统帅蒙哥马利就提出过:身为高级指挥官的人,切不可身必躬亲于细节问题的制定。他自己的作风是在静悄悄的气氛中“踱方步”,在重大问题的深思熟虑方面消磨很长时间。蒙哥马利认为,在激战进行中的指挥官,一定要随时冷静思考怎样才能击败敌人。对于真正有关战局的要务视而不见,对于影响战局不大的末节琐事,反倒事必躬亲,这种本末倒置的作法,必将使下属们无所适从,进退失据。当然,这样的领导也不会赢得下属的拥戴的。

一个领导者即使有三头六臂,也不可能事必躬亲,独揽一切。一个高明的领导者,其高明之处就在于明确了下级必须承担的各项责任之后,授予其相应的权力,从而使每—个层次的人员都能司其职,尽其责。领导者除了做出必要的示范外,一般对下属无需太多干预,不宜事无大小一律过问。这样做的领导者,才能激发下属的工作热情,赢得下属的信任和支持。

管理者事必躬亲,不仅会让自己身心疲惫,还会打击到员工的积极性。管理者应该学会放权,激发员工的潜能。这样不但能减轻自身的负担,更增强了员工的参与度,有利于企业的长足发展。真正优秀的管理者,管理得越少越好,最起码应该是不该管的不管。

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